JLL: Så utvecklar världens ledande företag en ny företagskultur
Investeringar i dataanalys leder till en avkastning på 40 miljoner dollar
Dataexperter på varje avdelning möjliggör datadrivet beslutsfattande på alla nivåer
Utbildningsprogram främjar datakompetens och driver innovation inom hela företaget
Världens ledande företag är i färd med att odla en ny företagskultur. I en artikel som nyligen publicerades i The Economist förklarar Paul Chapman (global chef för Performance Management, BI och innovation) och Simon Beaumont (global chef, BI) på fastighetsjätten Jones Lang LaSalle (JLL) hur de har utvecklat en blomstrande datakultur. Det här är en förkortad version av den artikeln –
läs mer på Tableau-bloggen.
Världens ledande företag är i färd med att odla en ny företagskultur
Medan premiärministern utlyste en landsomfattande nedstängning från Downing Street, slocknade en glödlampa i hallen till ett bostadshus på andra sidan av London. Strategerna på fastighetsjätten JLL hade förutsett detta. Dagarna före kungörandet började de ta fram HR-data som de kombinerade med inventeringslistor. De ville undersöka var fastighetsansvariga riskerade att utestängas från tjänster och bli utan de leveranser som krävdes för att underhålla deras fastigheter. 24 timmar efter premiärministerns uttalande var JLL:s strateger i färd med att lotsa de fastighetsansvariga genom en plan för resursdelning som skulle göra att de kunde fortsätta sitt arbete. Under de senaste 3 åren har Paul Chapman, JLL:s generaldirektör för BI och teknik, arbetat med att utveckla en datakultur på företaget. ”Våra fastighetsförvaltare kan själva ta del av datan. Den visar dem allt från hur gammal en klimatanläggning är och när den bör bytas ut, till kostnaden per kvadratmeter för varje fastighet.” Företagspersonal på alla nivåer har tillgång till datan via en dashboard, vilket hjälper dem att hitta grundorsaken till problemen och lista ut hur de löser dem. Redan under nedstängningen var resultaten betydande. Investeringen i dataanalys hade resulterat i en avkastning på 40 miljoner dollar. Det gav företaget möjlighet att sänka sina efterlevnadskostnader, minska driftskostnaderna och generera ytterligare intäkter genom nya initiativ.
Våra fastighetsförvaltare kan själva ta del av datan. Den visar dem allt från hur gammal en klimatanläggning är och när den bör bytas ut, till kostnaden per kvadratmeter för varje fastighet.
Små frön av tvivel: att driva en företagsomfattande rörelse
En datakultur behöver djupa rötter för att kunna växa sig stark. Företagsledare behöver säkerställa att data alltid används som grund för medarbetares beslut på alla nivåer inom företaget. En bra metod är att rikta strålkastarljuset mot individer som brinner för och använder data i utmaningarna som deras roll medför. ”På varje nivå i företaget finns det en ’dataexpert’", förklarar JLL:s generaldirektör Simon Beaumont. ”När du rör dig neråt genom organisationen märker du att det inte bara är våra analytiker som är dataexperter. Vi har ett koncept kallat ’positiva avvikelser’, som belönar personer som använder data på ett positivt sätt. Dessa personer driver sedan på sina kollegor och uppmanar dem att göra samma sak.” När man väl har anställt medarbetare måste företaget investera i lämpliga utbildningar och program för att kunna odla en datakultur. Det krävs en strategisk balansakt för att ta fram en effektiv utbildningsplan. Om den blir för enkel tappar du tempot, och om den blir för svår riskerar du att skrämma bort de mindre datakunniga medarbetarna och vidga kunskapsklyftan.
Utbildning handlar inte bara om tekniska färdigheter. Det handlar också om hur du tänker och utvecklar en berättelse kring data ... Det är en helt annan kunskap än att kunna skapa en snygg tabell.
Fortsätta att växa: stödja organisationsförändring
”Om du vill ge dina användare datakunskap och en egen datakultur, vill du inte att de ska betrakta data genom en sluten lins”, menar Simon Beaumont. ”Det innebär att de inte ska vända sig till data för att få svar, de borde se den som en möjlighet att ställa frågor och ha diskussioner. Förutom de tekniska färdigheter vi ger dem när det gäller hur man använder en dashboard, försöker vi också utmana deras uppfattning om data. De kan titta på en dashboard och plocka fram en siffra och säga ”Det stämmer till 97 procent". Men det vi egentligen vill få dem att säga är: ”Vad händer med de övriga 3 procenten? Vilken fråga bör jag ställa mig för att verkligen förstå vad den siffran betyder?” Denna attitydförändring ger medarbetarna möjlighet att se informationen som omger dem som ett bränsle till förändring. Den ger dem förtroendet att utmana förlegad företagskultur och skapa nya arbetsmetoder.
Om du vill ge användarna datakompetens och en egen datakultur, vill du inte att de ska betrakta data genom en sluten lins. Det betyder att de inte ska använda data för att få svar, utan i stället se den som en möjlighet att ställa frågor och föra diskussioner.