如何打造資料導向組織 (又稱為資料驅動型組織)
關鍵問題與關鍵能力
大多數組織，特別是大型企業，都在投入資源以收集、儲存、保護並分析其資料。根據近期貝恩 (Bain) 的問卷調查指出，在其訪問的 300 多名高階主管中，有超過三分之二的人表示自己的公司在資料分析上投入了大量的資金，且超過一半的受訪者甚至期望其投資能夠帶來革命性的報酬。
為什麼要如此重視資料呢？麥肯錫全球研究院 (McKinsey Global Institute) 表示，資料導向組織 (又稱為資料驅動型組織)，可將開發新客戶的能力提升 23 倍，留住舊客戶的能力提升 6 倍，獲利能力更能提升 19 倍。有了這些成功基準，且有望發現可改善業務的見解，嘉信理財、捷豹路虎、聯想集團等公司都開始使用資料來尋求改變遊戲規則的洞見。這些見解正在產生正面的效果，如改善決策、強化業務運營，以及提升客戶的參與度。
要成為「資料導向」(又稱為資料驅動型) 的公司並不容易，過程中可能會遇到一些障礙。那是因為單靠資料和技術並不能讓組織更為成功。更需要的是心態上的轉變，以及領導者與員工共同努力。要有效地協調改變，還需要高階主管的支持、敏捷性、資料專業和廣泛而活躍的社群，才能在過程中與技術上滿足組織的使命、目標和需求。
開始打造資料導向文化 (又稱為資料驅動型文化) 的起點
每個組織在努力打造資料導向文化 (又稱為資料驅動型文化) 時，都應該考量下列的基本問題，看看自己是否已準備好對資料進行思考、採取行動並力求改變。
- 組織的資料策略是什麼？如果缺乏策略，或者策略有誤，可能會衍生出哪些資料問題？
- 領導階層是否主張將資料視為業務決策的中心？
- 人們知道自己公司有哪些資料嗎？人們相信這些資料嗎？
- 我們的資料管理方法很複雜嗎？有哪些資源可以改善或協助組織更有自信地擴展？
- 需要改善哪些流程，才能徹底落實完善的資料治理？
- 員工具備哪些資料能力？各層級的資料技能之間是否有斷層？
- 我們是否有遵循最佳的分析做法？如果沒有，應該制定怎樣的組織標準，才能確保員工遵循一致的做法？
- 我們是否有更廣泛的內部社群，致力於引起員工對資料的興趣以及讓員工知道資料對組織產生影響的潛力？如果沒有，我們又該如何發展這樣的社群呢？
資料導向組織 (又稱為資料驅動型組織) 的核心能力
看過這些關鍵問題後，您應該已經迫不及待要打造資料文化了吧？在建立資料文化的過程中，將會有許多棘手的業務問題需要解決。例如客戶的開發和保留、行銷的針對性和效果、產品的創新與發展、品質的控制與保證等等。您也會擁有競爭優勢，用以追求短期與長期的成功。
取得高階主管的背書以支持達成「資料導向」(又稱為資料驅動) 的目標
NewVantage Partners 報告指出，只有 32.4％ 的高階主管表示成功打造了資料導向文化 (又稱為資料驅動型文化)，背後大有原因。轉型為資料導向組織 (又稱為資料驅動型組織)，所需要的不只是科技。由於變化需要有新的技能、流程和行為來支援自助式分析方案的部署，因此在提倡與協調變革的過程中，自然就需要高階主管來發揮其關鍵作用了。
如果人們堅信，只要能找出關鍵資料見解，任何人就能引領下一次的突破，那麼下述步驟將有助於支援人們的組織成功轉型：
- 將資料視為資本，並優先讓各種業務角色都學會使用資料。
- 為每個人提供與其工作經驗一致的關鍵資訊。
- 將資源分配給由不同的利害關係人所組成的專案團隊，讓其中的成員專注於如何擴展分析方案，並判斷哪些支援、培訓和變更管理為必要。
- 採用靈活易用、可擴展且治理完善的技術方案。
- 提供正式和非正式的培訓、學習活動和指導，讓使用資料的技能與知識獲得進步，從而讓投資效益最大化。
- 將資料的使用情形納入績效評估與晉升考量的依據，藉此鼓勵人們使用資料。
捷豹路虎改採分析方案，並堅持將此用於所有董事會報告上，從而與其 C 級高階主管展開資料導向 (又稱為資料驅動) 的業務對話。在不到一年的時間內，就有四分之三的業務部門能夠在一處進行報告。同時，由於捷豹路虎讓所有部門都能夠自由分析，因此資料視覺化工具的使用量也增加了一倍以上。
優先考量公司內的分析能力
任何想在工作中熟練分析資料的人，都必須先精通資料。不僅要擁有正確的技能，還要習慣於使用資料來做出決策，而不是任憑直覺決定一切。資料文化越成功的組織，就越懂得雇用具有正確技能的員工，這些員工也越懂得使用資料來做決定。這樣的組織也懂得透過培訓、演講、課程和其他活動，來協助員工發展其分析技能。
越常鼓勵並支援員工挑戰現狀的公司，就越不會自得意滿。應鼓勵員工對資料保持好奇並加以探索，並使之成為日常規範。在賦權的過程中，自助式分析也有重要的作用。允許自助式分析的公司終將見證資料融入所有對話之中；一切都始於疑問、調查與頓悟的時刻，並以此為基礎，再繼續進化。
嘉信理財的分析用量一度暴漲，原因是他們改用資料分析取代資料存取，並藉此支援員工體驗其資料。他們投資培訓課程，並支援其員工獲致成功，因此在 18 個月間，原先的 6,000 名使用者便暴漲至 16,000 名 (將近公司的 90%)。「我們開發了一種方法來支援經驗豐富的分析師以及新手業務使用者，此舉推動了我們的資料導向文化。」全球資料長 Andrew Salesky 表示。
透過敏捷的框架來建立受監管的資料存取和使用者信心
多數組織中普遍存在著資料孤島。但若透過清晰而敏捷的資料管理框架來穩固部署，您便能獲得乾淨、可信，且隨時候用的資料，供正確的人士存取。
成功的要素是什麼？透過基準框架來創造出穩定安全又可信的分析環境，為使用者在控管與自由間取得適當的平衡。務必為組織開發出可重複使用的流程，無論是在部署的前、中、後，此舉都有助於將成功最大化。但這絕非一勞永逸的過程。由 IT 部門持續監控、評估和維護，並在變化與成熟的過程中驗證分析能力能否滿足業務需求，同時還要確保環境對每個人都很安全，這幾點都很重要。這些成果通常都能省下時間和成本、改善業務流程，並強化客戶或合作夥伴的關係，而這些全都能提升品牌的聲譽和底線。
JPMC 將原本由 IT 部門負責的分析服務轉移到業務部門，讓員工能夠進行自助式分析，藉此跟上產業的快速變化，讓業務變得更加成功。在高度管制的環境中，IT 要先建立企業的治理方法，才能在資料存取與合規性之間取得平衡。在其資料愛好者社群 (又稱為「卓越中心」(CoE，Center of Excellence)) 的擁護與 IT 部門的大力協助之下，JPMC 開始採用 Tableau 做為其企業資料分析方案。這使得資料變得更加準確，造福了分公司近 30,000 名的使用者，以及 500 個以上的企業團隊，讓他們做出了更周延且更具戰略意義的決策，進而改善銀行的體質。
在社群中集結各路資料愛好者以提升分析使用率
社群會在您的公司內建立網路，讓這些人得以使用資料進行共享和協作。只要有領導者協助其開拓出時間與空間，並賦予每個人提升資料技能所需的資源，那麼穩固的社群自己早晚會蓬勃發展。換句話說，隨著更多的人意識到見解的力量，無論是個人發現的，還是集體發現的，都能增加分析方法的採用和學習。而且，您的公司也能減少資料孤島的數目、簡化工作，並改善業務指標的精準度。
擁有社群領袖十分重要。社群領袖會妥善管理能力提升資源、讓使用者彼此產生連結、在組織內推廣分析，並以資料做為談話的核心。內部的資料社群如能有領袖帶領，便能與外部的社群建立聯繫，彼此分享熱情，並進一步促進社群繁榮。
Cargill 公司原先使用傳統的 BI 模型來營運，但後來也改採自助式的服務，讓每個人都能保有對資料的好奇、動手處理資料，並進一步成為推己及人的「社群的推動者」。觀察過現有的資料社群後，Cargill 公司所發展的內部社群更安排了 IT 部門來支援；由 IT 幫忙舉辦「Data Viz 挑戰」等活動，進而提升大家的技能。Cargill 公司的分析社群大幅成長了四倍，而成千上萬的員工更發掘出數百萬美元的商機。
擁抱資料導向 (又稱為資料驅動) 是一趟共享的旅程
您是否仍對發展資料導向 (又稱為資料驅動) 的風格存疑呢？還是說，您現處環境已很適合培養資料文化呢？請記得，您並非孤身面對這樣的挑戰。很多組織都有相同的掙扎與抱負，最終也都在領導者的適當支援和關注下獲致成功。關鍵就在要適應不斷變化的需求，投資正確的技術方案並與已定義的流程配合，並且發展出對人的關注，進而定義出組織的文化。
「各行各業的領先組織無一不是以資料分析作為競爭用的武器、營運的加速器，以及創新的催化劑。」Gartner 分析副總 Douglas Laney 解釋道。他們考慮了自己的業務目標與挑戰，以及資料管理如何有助於解決問題。他們的能力和成果也證明了，只要資料與分析成為組織戰略、流程和投資的重點時，一切便皆有可能。
閱讀更多內容以瞭解資料文化的強大要素，並透過 Tableau Blueprint 的逐步指南，學習如何自行打造資料文化。