Une relation étroite entre données et pertinence des conversations métier

La manière de communiquer a radicalement évolué au cours des dernières décennies, avec l'avènement des e-mails, de la visioconférence, de la messagerie instantanée, et l'utilisation de plus en plus fréquente de plates-formes avancées pour la visioconférence. Ces 18 derniers mois ont repoussé les limites de l'innovation dans la manière dont nous communiquons. Mais même si nous sommes plus connectés que jamais, l'explosion du volume de nos discussions cache d'importantes disparités sociales et digitales. Notre appréciation de la manière dont l'analytique des données réussit à capturer des faits n'est pas nouvelle. La crise financière de 2008 a mis en évidence une nécessité de révolutionner la prise de décisions par les équipes dirigeantes, dans le but d'éviter les conséquences catastrophiques d'un excès d'optimisme et d'ignorance pluraliste, qui conduisent à la prise de risques. Aujourd'hui, la pandémie a mis en lumière le rôle clé joué par les données aux yeux des responsables métier, mais aussi du grand public. La capacité à capturer et utiliser les données liées au COVID-19 pour générer des insights ayant permis de sauver des vies a été exceptionnelle, et a conduit à une prise de conscience générale du rôle clé que les données doivent jouer dans la prise de décisions. Pourtant, notre capacité à prendre des décisions data-driven repose sur la datalphabétisation, l'accès aux données et les outils à disposition. Ces facteurs contribuent à rendre assez floue la qualité des conversations métier actuelles des équipes dirigeantes, et interrogent sur la réelle importance de la prise de décisions data-driven.

Tableau souhaitait mesurer l'efficacité des conversations métier d'aujourd'hui. L'étude révèle que près de 90 % des cadres dirigeants reconnaissent qu'une conversation métier de qualité doit avoir des objectifs clairs, être honnête et transparente, et mener à un résultat. Elle révèle également que 81 % des cadres considèrent qu'une conversation efficace doit inclure des données concrètes. 60 % considèrent que les compétences personnelles, comme la capacité d'écoute et l'ouverture d'esprit, jouent un rôle essentiel dans les conversations de qualité. Néanmoins, plus de la moitié (54 %) accordent de l'importance aux compétences spécialisées, comme la capacité à comprendre des insights ou la connaissance approfondie du secteur. L'importance de la capacité à comprendre des insights dérivés de données dans ce classement n'est guère surprenante, et un récent rapport du gouvernement britannique révèle que près de la moitié (48 %) des entreprises recrutent pour des rôles en lien avec les données.

64 % des cadres pensent que les opportunités de conversations informelles, par exemple à la machine à café, ont largement diminué en raison de la pandémie. Cette baisse a sans aucun doute des conséquences sur le développement d'une relation saine et de confiance au sein des équipes. Mais l'aspect relationnel des conversations n'est pas le seul à subir ces conséquences. D'un point de vue plus technique, la moitié des cadres considèrent que la pandémie a mis en lumière des lacunes en matière de partage des informations au sein des équipes. Le manque de données et d'informations sur un sujet précis est le deuxième obstacle à la tenue de conversations de qualité, le principal obstacle étant la frustration engendrée par des réunions chronophages qui ne débouchent sur aucune solution. Ces lacunes sont aggravées par la distanciation physique imposée par la pandémie, mais aussi par la fragmentation des systèmes et des technologies et un accès compartimenté aux données. Sans un accès démocratisé aux mêmes données, les responsables ont plus de chances de prendre des décisions basées sur des données biaisées, par exemple pour des décisions globales qui s'appuieraient uniquement sur les données de vente d'un nombre réduit de pays.

Plus de 75 % des responsables interrogés s'accordent à dire que les données sont importantes car elles réduisent le degré d'incertitude et favorisent la précision. Elles permettent aux utilisateurs de se focaliser sur les activités essentielles et renforcent la confiance. Les conversations métier qui ne s'appuient pas sur des données empiriques pour les faits et les insights sont le fruit d'interlocuteurs qui, consciemment ou non, opèrent une sélection dans les informations qu'ils utilisent. C'est ce que l'on appelle le biais de confirmation, et si certains insights restent utilisés de manière sélective, il est bien plus difficile de déformer la vérité si tout le monde a accès aux mêmes informations. Pourtant, la place importante que donnent les cadres à l'inclusion et à la compréhension des données dans les conversations métier tranche avec la faible utilisation de ces données dans la prise de décisions au sein de leurs entreprises respectives. En effet, les entreprises qui ont mis en place une véritable culture des données sont très peu nombreuses, et 19 % à peine indiquent que tous les employés utilisent les données pour prendre des décisions. En outre, 10 % pensent que leur organisation n'utilise pas du tout l'analytique de données. Pourquoi de telles lacunes, et pourquoi sont-elles si importantes ? Un tiers des dirigeants (34 %) considèrent que l'absence de datalphabétisation, l'incapacité à générer des insights et le manque de fiabilité des données sont les trois principales raisons qui expliquent leur incapacité à développer une culture des données. D'autres études mettent en lumière les lacunes toujours plus importantes en matière de compétences analytiques, et le gouvernement britannique considère qu'au moins la moitié des entreprises du Royaume-Uni peinent à recruter des personnes avec ces compétences. Près d'un tiers des interrogés pensent que l'important volume de données constitue un obstacle. C'est peut-être un signe qui montre que les entreprises ne disposent tout simplement pas des compétences numériques ou des outils pour utiliser l'analyse de données et les visualisations pour générer des insights. Les équipes dirigeantes sont submergées d'informations et se retrouvent paralysées, au point de ne plus pouvoir prendre de décisions. Ce phénomène ainsi que le problème du partage des informations, soulignent à quel point il est difficile pour les grandes entreprises de s'affranchir des silos, avec des données qui restent inaccessibles et enfermées au sein des différentes divisions métier. Sans accès à la vue d'ensemble, et sans les outils et compétences nécessaires pour explorer les insights, les équipes ne sont pas en mesure de créer une vision partagée, adoptée par tous les intervenants.

Au final, la prise de décisions humaine s'appuie sur la raison, à travers des certitudes, des conflits ou des arguments normatifs. Les arguments basés sur la raison sont essentiels pour prendre des décisions, et face à une multitude de choix, nous cherchons des raisons tangibles pour justifier une décision. Pour rendre les conversations métier moins biaisées, certaines de ces raisons, qui justifient nos choix, devraient s'appuyer sur des données, et être classées par ordre d'importance. Néanmoins, il est également important d'ancrer les décisions dans le contexte et de tenir compte des implications environnementales, sociales et de gouvernance, ainsi que du bien-être des intervenants, en particulier pour les groupes plus marginaux. Les données peuvent aider les entreprises à augmenter leur bénéfice, mais pas au détriment des valeurs humaines et du bien-être individuel et collectif. Si l'investissement dans de nouveaux outils analytiques, dans des lacs de données basés sur le cloud et dans des formations a son rôle à jouer, le développement d'une véritable culture des données doit partir du sommet. L'étude de Tableau montre que les équipes dirigeantes ont encore du chemin à faire pour joindre véritablement le geste à la parole. C'est en montrant l'exemple avec des décisions prises sur la base de données et en tirant parti de statistiques concrètes qu'elles parviendront à convaincre les équipes métier à en faire de même. Une culture des données ne s'improvise pas en donnant aux employés accès aux ressources dont ils ont besoin, et les cadres dirigeants doivent montrer l'exemple.