Três etapas para desenvolver uma cultura de dados saudável

Este artigo foi publicado inicialmente em parceria com a Forbes BrandVoice.

Toda empresa é impulsionada por dados. Entretanto, as empresas que são realmente modernas também cultivam aquilo que tem sido cada vez mais descrito como uma cultura de dados.

Por quê? Os dados sozinhos não promovem o sucesso. Portanto, somente quando as pessoas fazem algo com eles, adicionando fatos a cada conversa, os dados estimulam a colaboração, geram informações estratégicas e melhoram o processo de tomada de decisões.

Dos executivos corporativos de grandes empresas que participaram de uma pesquisa em 2018, 99% disseram que suas organizações estão tentando estabelecer uma cultura de dados, mas apenas um terço deles afirmou que elas tiveram sucesso nesse processo.

Ashley Howard Neville, divulgador técnico sênior da empresa de business intelligence Tableau, define cultura de dados da seguinte forma: “Uma cultura de dados é um grupo de pessoas que valorizam, praticam e estimulam o uso de dados para a tomada de decisões. Elas usam dados porque querem, não porque precisam”.

Isso começa com o que Howard Neville chama de “comunidades de dados internas”, ou seja, grupos de usuários que se conectam por terem objetivos, práticas e laços sociais em comum. “A comunidade é o que acelera a transformação de uma organização para conquistar uma cultura de dados”, explica Howard Neville.

Como líder de negócios, como você pode dar início a essa jornada?

Veja três formas práticas para começar a cultivar comunidades de dados internas em qualquer organização.

A implantação do software corporativo certo é apenas o início da criação de uma comunidade de dados. “Ter o espaço físico é muito importante”, declara Howard Neville, explicando que os funcionários precisam de locais e horários programados para se encontrar, congregar, refletir juntos sobre projetos relacionados a dados e aprender novas habilidades. “Acho que, na maioria das vezes, isso não é levado em conta em uma organização.”

Para isso, pode ser necessário conseguir tempo para fazer uma reunião todos os meses, onde os funcionários possam solucionar problemas usando dados ou criar um fórum on-line sobre dados.

Howard Neville frequentemente visita organizações de clientes para entender como eles criam comunidades. As culturas de dados mais bem-sucedidas focam no compartilhamento como um dos principais elementos. “As comunidades do Tableau dentro das organizações se tornam muito ativas”, revela Howard Neville. “São comunidades entusiasmadas e dinâmicas. Elas não pensam apenas no próprio sucesso. Elas realmente acreditam que poderão criar uma organização melhor se conseguirem fazer com que outras pessoas na organização usem dados”.

“Não basta simplesmente investir em infraestrutura”, completa. “Você precisa investir nas pessoas que usarão essa infraestrutura e nos processos que darão apoio a ela.”

De acordo com Howard Neville, existem três funções básicas em cada comunidade de dados: executivos que definem um padrão para a organização, indivíduos que empregam dados para tomar decisões e especialistas (por exemplo, diretores de análise) que ajudam a supervisionar as tecnologias, inovar e promover práticas recomendadas.

Para expandir e preservar a comunidade, é interessante identificar e motivar os líderes de comunidade, que podem ser os especialistas em dados ou simplesmente usuários avançados, possivelmente autodidatas, quem têm usado dados de maneira inovadora. O Tableau chama esses líderes de “defensores da comunidade”, mas eles também podem ser conhecidos por outros nomes que indiquem o status especial deles. Essas pessoas estão “ajudando seus colegas na empresa a enxergar as possibilidades do uso de dados”, afirma Howard Neville. “Elas atuam como líderes nas suas comunidades. São frequentemente pessoas que começaram a trabalhar com análise por conta própria.”

Os defensores também podem ajudar suas empresas disponibilizando dados para capacitar funcionários não técnicos, mesmo que não sejam vistos como analistas especialistas em dados tradicionais. Howard Neville cita o exemplo de uma empresa que atua como banco e corretora de ações, cliente da Tableau, que equipou com dados e ferramentas de análise os funcionários que lidavam com clientes. “Eles perceberam que, no final das contas, as pessoas que podiam ter um impacto maior eram aquelas que interagiam com os clientes”, declara Howard Neville. “Eles usaram o Tableau para disponibilizar dados de uma maneira melhor a esses consultores financeiros.”

Os consultores puderam, então, usar esses dados para desenvolver o relacionamento com os clientes, criando soluções sob medida para eles. “Isso permitiu que eles conquistassem a confiança dos proprietários das contas que gerenciavam”, explica Howard. Ao equipar os consultores com dados financeiros úteis, a empresa demonstrou “acreditar que mesmo funcionários de linha de frente podem realmente tirar proveito dos dados”.

Muitos clientes da Tableau envolvem suas comunidades organizando atividades e jogos dinâmicos que giram em torno de dados. Esses eventos planejados, que a Tableau chama de reuniões de grupos de usuários, servem como oportunidade para estimular o interesse dos funcionários em discussões sobre dados. “Na verdade, o que eles estão fazendo é promover a colaboração e o compartilhamento de práticas recomendadas entre equipes e indivíduos”, diz Howard.

As atividades podem variar muito, de almoços de aprendizado a hackathons, que o Tableau chama de “viz games”. Nesses eventos, as equipes competem para atingir uma meta, como criar o painel mais útil ou solucionar um problema de limpeza de dados. O Tableau Blueprint é o guia da empresa para criar uma cultura de dados, e ele fornece exemplos e materiais de suporte para inúmeras atividades que podem ser usadas pelas organizações.

Com alguns dos clientes, as vantagens desses jogos vão além de simplesmente promover o engajamento. Às vezes, eles produzem informações que chegam a moldar estratégias. Uma empresa de cartões comemorativos, cliente da Tableau, disse que seus grupos de usuários internos criaram uma “defesa constante” da análise de dados. Um de seus engenheiros de dados informou que esses grupos se tornaram um “meio essencial para gerar novas maneiras de enxergar os dados” para conseguir o máximo impacto.

Outro cliente da Tableau, uma grande companhia aérea, estimulou o engajamento por meio de concursos de visualização que incentivavam os funcionários a usar conjuntos de dados sobre assuntos que os interessavam, como estatísticas esportivas ou programas de encontros na TV. “A utilização de conjuntos de dados divertidos reduziu a pressão sobre as pessoas e fez com que elas deixassem o medo de lado e se envolvessem por curiosidade”, afirma Howard. Desde então, essa empresa observou um aumento da adoção de ferramentas de análise em toda a organização. Como o aumento da confiança dos indivíduos para lidar com dados, as equipes começaram a observar um impacto transformador em áreas como manutenção, engenharia e satisfação do cliente.

“Diversão é importante, e ela não precisa estar separada do trabalho”, diz Howard. “Você pode se divertir e trabalhar ao mesmo tempo. O que reúne as pessoas é o sentimento de um objetivo em comum.”

E isso é que o gera uma mudança essencial na forma de pensar. “No fim das contas, você pode fazer de tudo para investir em uma tecnologia e implantá-la, mas se não mudar a forma como as pessoas a encaram”, diz Howard, “elas não serão bem-sucedidas. Você precisa moldar a organização para fazer as coisas de forma diferente, para valorizar coisas que antes não eram valorizadas.”

Uma cultura de dados saudável faz exatamente isso.