Drei Schritte zur Förderung einer starken Datenkultur

Dieser Artikel erschien ursprünglich in Zusammenarbeit mit Forbes BrandVoice.

Jedes Unternehmen ist ein Datenunternehmen. Doch moderne Unternehmen sind mehr als das: Sie kultivieren eine echte Datenkultur.

Warum? Weil Daten allein noch kein Erfolgsgarant sind. Erst wenn Mitarbeiter richtig mit Daten umzugehen verstehen und jede Konversation auf einer soliden Faktenbasis führen, setzen Daten Potenziale der Zusammenarbeit frei, die strategische Erkenntnisse und eine bessere Entscheidungsfindung ermöglichen.

In einer Umfrage im Jahr 2018 gaben 99 % aller Führungskräfte in großen Unternehmen an, dass ihr Unternehmen eine Datenkultur aufzubauen versuche. Nur ein Drittel bescheinigte diesen Versuchen indes Erfolg.

Was eine Datenkultur überhaupt ist, bringt Ashley Howard Neville, Senior Technical Evangelist beim Business-Intelligence-Unternehmen Tableau, so auf den Punkt: „Eine Datenkultur ist eine Gruppe von Personen, die eine datengestützte Entscheidungsfindung wertschätzen, praktizieren und fördern. Sie nutzen Daten, weil sie möchten – und nicht weil sie müssen.“

Dies setzt Howard Neville zufolge bei „internen Daten-Communitys“ an, also bei Benutzergruppen, die durch gemeinsame Ziele und Praktiken verbunden sind und miteinander im sozialen Austausch stehen. „Communitys beschleunigen die Transformation eines Unternehmens hin zu einer Datenkultur“, weiß Howard Neville.

Wie können Führungskräfte nun diese Transformation einleiten?

Dazu präsentieren wir Ihnen drei bewährte Möglichkeiten, wie Sie interne Daten-Communitys auch in Ihrem Unternehmen fördern können.

Die Bereitstellung einer geeigneten Unternehmenssoftware ist lediglich der allererste Schritt auf dem Weg zu einer Daten-Community. „Ganz wichtig ist ein physischer Treffpunkt“, so Howard Neville. Sie erläutert, dass Mitarbeiter Orte und feste Zeitpunkte brauchen, um zusammenzukommen, sich zu beraten, datenbezogene Projekte eingehend zu prüfen und neue Fähigkeiten zu erlernen. „Dies wird meiner Meinung nach in vielen Unternehmen übersehen.“

In der Praxis könnte das beispielsweise ein monatliches Meeting sein, auf dem Mitarbeiter mithilfe von Daten oder über ein selbst erstelltes Datenforum Probleme lösen.

Howard Neville besucht oft Kunden, um vor Ort mehr darüber zu erfahren, wie Unternehmen ihre Communitys organisieren. Bei den erfolgreichsten Datenkulturen steht der Austausch im Mittelpunkt. „Die Tableau-Community wird in Unternehmen sehr aktiv“, so Howard Neville. „Ihre Mitglieder gehen Aufgaben mit Herzblut und Tatendrang an. Dabei haben sie nicht nur den eigenen Erfolg im Blick. Sie sind fest davon überzeugt, dass sie andere im Unternehmen zum richtigen Umgang mit Daten befähigen und so das Unternehmen voranbringen können.“

„Es reicht nicht, einfach nur in Infrastruktur zu investieren“, fügt sie hinzu. „Unternehmen müssen in die Menschen investieren, die diese Infrastruktur nutzen, ebenso in unterstützende Prozesse.“

Laut Howard Neville gibt es in jeder Daten-Community drei wesentliche Rollen: erstens Führungskräfte, die für das Unternehmen einen Standard festlegen, zweitens einzelne Mitarbeiter, die basierend auf Daten Entscheidungen treffen, und drittens Fachleute (z. B. ein Analytics-Leiter), die die Technologieverwaltung, innovative Methoden und Best Practices unterstützen und vorantreiben.

Damit die Community gedeihen kann, ist es ratsam, Verantwortliche zu benennen und zu fördern. Dies können Datenexperten oder einfach Power User sein, vielleicht Autodidakten, die sich durch einen innovativen Umgang mit Daten ausgezeichnet haben. Tableau nennt diese Verantwortlichen „Community-Champions“, doch je nach ihrem Status können sie auch ganz andere Bezeichnungen haben. In jedem Falle „helfen sie ihren Kollegen dabei, das ganze Potenzial von Daten zu erkennen“, so Howard Neville. „Sie übernehmen in ihrer Community eine führende Rolle. Oftmals waren sie früher selbst als Analysten tätig.“

Champions können ihre Unternehmen auch unterstützen, indem sie Mitarbeitern ohne Analytics-Kenntnisse und technisches Fachwissen bei der Datennutzung unter die Arme greifen. Howard Neville verweist auf das Beispiel eines Tableau-Kunden aus dem Bankwesen und Aktienhandel, der Mitarbeitern mit Kundenkontakt Daten und Analytics-Tools an die Hand gab. „Der Kunde wusste, dass die Mitarbeiter mit Kundenkontakt letztlich diejenigen mit dem größten Einfluss aufs Geschäft sind“, erläutert Howard Neville. „Also stellte er Tableau bereit, um seine Finanzberater mit Daten zu versorgen.“

Die Berater konnten mithilfe dieser Daten Kundenbeziehungen pflegen und maßgeschneiderte Lösungen anbieten. „Dies half ihnen, bei den von ihnen betreuten Kunden mehr Vertrauen zu schaffen“, fasst Howard Neville zusammen. Indem das Unternehmen seinen Beratern nützliche Finanzdaten zur Verfügung stellte, demonstrierte es „eine Überzeugung, dass auch Mitarbeiter mit Kundenkontakt von den vorhandenen Daten profitieren können“.

Viele Tableau-Kunden motivieren ihre Communitys mit datenbasierten Aktivitäten und Spielen. Tableau bezeichnet solche geplanten Veranstaltungen als „Benutzergruppen-Meetings“, die Gelegenheiten darstellen, datengestützte Diskussionen unter der Belegschaft anzuregen. Howard Neville: „Solche Meetings fördern die Zusammenarbeit und den Austausch von Best Practices zwischen Teams und einzelnen Mitarbeitern.“

Das Spektrum der Aktivitäten reicht von informellen Schulungen in der Mittagspause bis zu Hackathons – mit „Viz Games“, wie Tableau es nennt. Darin treten mehrere Teams gegeneinander an, um ein Ziel zu erreichen, etwa die Erstellung des nützlichsten Dashboards oder die Bewältigung einer Datenbereinigungsaufgabe. Tableau Blueprint ist ein Leitfaden für den Aufbau einer Datenkultur. Er umfasst Beispiele und Begleitmaterialien für zahlreiche Aktivitäten, die Unternehmen selbst einsetzen können.

Bei einigen Kunden geht der Nutzen dieser Spiele über die Mitarbeitermotivation hinaus, denn mitunter liefern sie Erkenntnisse, die in die Unternehmensstrategie einfließen. Ein Tableau-Kunde, der Grußkarten vertreibt, berichtete, dass seine internen Benutzergruppen einen „kontinuierlichen Trommelwirbel“ an Analytics erzeugten. Einem Datenexperte des Unternehmens zufolge spielen diese Gruppen mittlerweile eine „wesentliche Rolle bei der Förderung neuer Methoden der Datenanalyse“ mit dem Ziel des größtmöglichen Nutzens.

Eine Fluggesellschaft, ebenfalls Tableau-Kunde, steigerte die Motivation im Unternehmen durch Visualisierungswettbewerbe, an dem Mitarbeiter mit einem beliebigen für sie interessanten Datensatz – ob nun eine Sportstatistik oder Daten zu einer Dating-Show aus dem Reality-TV – teilnehmen konnten. „Wenn Mitarbeiter solche unterhaltsamen Datensätze verwenden dürfen, sinkt die Hemmschwelle und steigt die Neugier“, so Howard Neville. Das Unternehmen hat so die Akzeptanz von Analytics-Tools unternehmensweit gesteigert. Je souveräner die Mitarbeiter im Umgang mit Daten wurden, desto mehr zeichneten sich transformative Effekte in Bereichen wie Wartung, Technik und Kundenzufriedenheit ab.

„Es muss Spaß machen, und das heißt keineswegs, dass die Arbeit dabei zu kurz kommen muss“, erklärt Howard Neville. „Man kann schließlich auch bei der Arbeit Spaß haben. Dieser zweckgerichtete Gemeinschaftssinn führt Menschen zusammen.“

Die Folge ist ein grundlegender Mentalitätswandel. Howard Neville: „Letzten Endes kann ein Unternehmen zwar viel Zeit und Geld in eine Technologie stecken, aber wenn die Mitarbeiter ihre Einstellung gegenüber dieser Technologie nicht verändern, führt das Ganze nicht zum Erfolg. Unternehmen müssen eine Umgebung schaffen, in der neue Ansätze ausprobiert und geschätzt werden.“

Genau dies leistet eine starke Datenkultur.