Les leaders dans tous les secteurs développent une nouvelle culture métier

Cet article, sponsorisé par Tableau, a été initialement publié dans The Economist.

Lorsque le Premier ministre britannique Boris Johnson a annoncé le confinement du pays entier, une ampoule a grillé dans un immeuble à l'autre bout de Londres. D'un seul coup, un simple remplacement d'ampoule est devenu un véritable casse-tête pour le gestionnaire de ce bâtiment.

Pourtant, les responsables stratégiques de Jones Lang LaSalle (JLL), leader du secteur de la gestion d'immeubles, l'avaient prévu. Les jours précédant l'annonce du confinement, ils ont exploité les données RH et les ont combinées aux listes d'inventaire, pour déterminer les gestionnaires qui n'allaient plus disposer des fournitures nécessaires pour l'entretien de leurs bâtiments. Dans les 24 h qui ont suivi l'annonce du Premier ministre, JLL a présenté aux gestionnaires un plan de partage des ressources, pour garantir la continuité de leurs opérations.

Ces trois dernières années, Paul Chapman, directeur de la BI et de la technologie de JLL, a travaillé au développement d'une culture data à l'échelle de la société. « Nos gestionnaires ont accès aux données et peuvent voir aussi bien l'ancienneté des unités de climatisation pour déterminer quand les remplacer, que le coût de chaque installation par mètre carré. » Les collaborateurs à tous les niveaux ont accès à ces données par le biais d'un tableau de bord, qui les aide à déterminer la cause profonde des problèmes qui se présentent, pour mieux comprendre comment les résoudre.

« Nos gestionnaires ont accès aux données et peuvent voir aussi bien l'ancienneté des unités de climatisation pour déterminer quand les remplacer, que le coût de chaque installation par mètre carré. »

Les résultats de cette approche étaient très positifs bien avant le confinement. Les investissements réalisés en matière d'analytique des données ont généré un ROI de 40 millions $, ce qui a permis à JLL de rationaliser les frais de conformité, de réduire les coûts et de générer des revenus supplémentaires par le biais de nouvelles initiatives.

Mais JLL n'est que l'une des nombreuses sociétés dans le monde et dans tous les secteurs à chercher à développer sa propre culture data. Dans cette optique, chaque société doit relever trois défis spécifiques.

Bon nombre d'entreprises considèrent encore les données comme la propriété exclusive du service de BI, hors de portée des simples collaborateurs. Une telle approche peut nuire à la fois aux performances et à l'image de marque de l'entreprise.

D'après une étude récente menée par Tableau, leader du secteur des plates-formes analytiques, la moitié des travailleurs du savoir au Royaume-Uni ne souhaitent pas travailler pour un employeur qui ne se sert pas des données pour prendre des décisions éclairées. Ils préfèrent un employeur qui leur donne l'occasion de travailler avec des données et de développer leurs compétences.

Pour bien se développer, une culture data doit avoir des racines profondes. Les dirigeants doivent s'assurer que les données sont utilisées pour permettre aux collaborateurs de prendre des décisions, à tous les niveaux de leur entreprise. Pour cela, il est utile de mettre en lumière certains talents, qui ont à cœur d'utiliser les données pour résoudre des problématiques au quotidien. « Nous avons mis en place un champion des données à chaque niveau de la société », explique Simon Beaumont, directeur chez JLL. « Et si vous regardez de plus près, vous verrez que nos analystes ne sont pas les seuls champions des données. Nous avons lancé le concept de « différence positive », qui célèbre tous ceux qui utilisent les données de manière positive. Ces utilisateurs encourageront ensuite leurs collègues à en faire de même. »

Une fois que les collaborateurs sont motivés, l'entreprise doit leur proposer les formations et programmes nécessaires pour développer une culture data. Organiser un plan de formation constitue un véritable exercice d'équilibriste. Si les formations sont trop basiques, l'initiative perdra de son élan, et si elles sont trop complexes, les collaborateurs qui ne disposent pas de compétences analytiques suffisamment développées se sentiront exclus et ne pourront pas combler leurs lacunes.

Pour commencer, il peut être utile de mener une enquête pour évaluer le niveau de datalphabétisation des collaborateurs et montrer ainsi votre volonté de développer une culture qui englobe l'entreprise dans son ensemble. Les informations ainsi recueillies vous aideront à déterminer comment les différentes équipes utilisent les données. Certaines peuvent être très efficaces dans la collecte de données, tandis que d'autres auront besoin des compétences nécessaires pour communiquer des insights aux autres.

« Une formation ne concerne pas uniquement les compétences techniques. Il s'agit aussi d'apprendre à réfléchir aux données et à exprimer les insights. »

« Une formation ne concerne pas uniquement les compétences techniques », explique Paul Chapman. « Il s'agit aussi d'apprendre à réfléchir aux données et à exprimer les insights. » L'enquête que JLL a menée sur le niveau de datalphabétisation de ses collaborateurs a révélé que ceux qui sont bons en calcul ne sont pas forcément les meilleurs lorsqu'il s'agit de transformer des analyses en insights pertinents. « Il ne suffit pas de savoir faire un joli tableau. D'autres compétences sont requises. »

Les formations à proprement parler peuvent prendre différentes formes. Une formation en groupe, courte et interactive, est un moyen efficace d'apprendre aux collaborateurs à mieux comprendre les données spécifiques qu'ils utilisent au quotidien. À l'inverse, des formations plus étoffées et formelles permettent de présenter des recommandations globales, pour que chaque participant comprenne le rôle des données publiques privées, et comment les utiliser.

Une culture data robuste n'est pas une fin en soi. Une fois déployée, elle continue à se développer, incitant les collaborateurs à regarder au-delà de leur rôle et à identifier des moyens innovants d'améliorer les processus de l'entreprise.

« Si vous souhaitez développer une culture data et rendre vos collaborateurs plus autonomes, vous ne voulez pas qu'ils analysent leurs données avec des œillères. » « Ils ne doivent pas attendre que les données leur fournissent des réponses, ils doivent les traiter comme une opportunité de poser des questions et lancer des conversations. En plus de leur inculquer les compétences techniques nécessaires pour utiliser un tableau de bord, nous essayons également de changer leur manière de percevoir les données. Ils peuvent par exemple consulter un tableau de bord et voir que le niveau de conformité est de 97 %, mais nous voulons également qu'ils s'interrogent sur les 3 % restants, et qu'ils trouvent les questions qui les aideront à comprendre le sens de ce chiffre. »

Ce changement d'état d'esprit aide les collaborateurs à traiter les données comme un catalyseur de changement, et leur donne la confiance nécessaire pour remettre en question les dogmes établis et trouver de nouvelles manières de travailler.

Mais même lorsque les collaborateurs disposent de tous les outils nécessaires pour prendre des décisions data-driven, une culture des données doit être entretenue en permanence. C'est uniquement lorsque vous réussissez à utiliser vos données efficacement pour aller de l'avant que vous pourrez souffler un peu... avant de vous remettre au travail !